Reteaua de bugete a companiei

Bugetele pot avea forme si continuturi diferite – Structura acestora depinde de activitatea bugetara, de dimensiunile intreprinderii, de gradul in care procesul bugetar este integrat in structura financiara a intreprinderii.

Bugetul nu are un format standard – Acesta este stabilit de persoana care elaboreaza bugetul. O intreprindere poate avea propriile formulare pentru bugetele utilizate in mod curent sau formate diferite pentru un nou produs sau serviciu.

Bugetul NU trebuie sa contina si venituri, si cheltuieli – Se pot intocmi numai bugete de cheltuieli la nivelul structurilor organizatorice care nu realizeaza profit, precum: aprovizionare, administrativ, personal sau financiar-contabil.

Bugetul de vanzari – Este, de obicei, primul buget la care se gandeste o companie, punctul de plecare in procesul de intocmire a bugetelor. Obiectivul sau este de a determina volumul de activitate si realizarea acestuia conditioneaza celelalte bugete.

Bugetul cheltuielilor de comercializare / marketing – Este complementar bugetului de vanzari si prezinta detaliat cheltuielile legate de activitatea de publicitate – promovare a vanzarilor, distributie si service-ul post-vanzare asigurat de intreprindere.

Bugetul de productie – Dupa consultarea stocurilor existente de produse finite si a programului vanzarilor, poate fi redactat bugetul productiei, care traduce in termeni valorici nivelul productiei prevazute in planul de productie.

Bugetul costurilor de productie – Previzioneaza totalitatea cheltuielilor de exploatare pe centre de costuri si pe purtatori, cu delimitarea lor in consumuri materiale, cheltuieli cu manopera directa si cheltuieli indirecte de productie.

Bugetul aprovizionarilor – Pornind de la bugetul productiei, se pot determina, printr-un calcul tehnic, cantitatile de materii prime, materiale auxiliare, ambalaje etc., care sunt necesare productiei. Cunoscand starea actuala a stocurilor, termenele de livrare stabilite cu furnizorii, volumul minim al stocurilor sub care nu se poate cobori, se pot determina momentele de timp cand cumpararile trebuie sa aiba loc. In continuare, de la previziunea cantitativa se trece la previziunea valorica a cumpararilor.

Bugetul cheltuielilor de aprovizionare – Prezinta in detaliu cheltuielile generate de functia de aprovizionare: cheltuieli de marketing, de stocare, de personal etc.

Bugetul resurselor umane – Reflecta politica intreprinderii in acest domeniu si contine previziunile referitoare la necesarul de forta de munca pentru o perioada data si costurile aferente. Numeroase intreprinderi au optat pentru intocmirea unui buget distinct datorita importantei deosebite pe care o au cheltuielile cu personalul in ansamblul cheltuielilor de productie.

Bugetul cheltuielilor generale – Previzioneaza cheltuielile determinate de desfasurarea activitatii serviciilor functionale (financiar-contabil, informatic etc.) si de administratie generala a intreprinderii intr-o perioada de timp. Bugetarea acestor cheltuieli este dificila pentru ca este vorba despre cheltuieli indirecte, a caror utilitate este evaluata cu dificultate si care prezinta o tendinta naturala de crestere.

Bugetul cheltuielilor de capital (investitii) – Este de dorit sa existe un plan de investitii pe termen lung, care sa traduca liniile principale ale politicii companiei. Bugetul intocmit pe termen scurt (un an) exprima proiectele de imbunatatire sau reinnoire a activelor fixe si mijloacele de finantare a acestora. Acesta se constituie ca un buget autonom fata de bugetele operationale, dar se reflecta asupra bugetului master.

Bugetul de trezorerie – Este un buget specific, deoarece nu poate fi stabilit decat dupa ce toate celelalte bugete au fost intocmite si aprobate. Folosind bugetele definite anterior, compania isi va defini toate fluxurile de incasari si plati. Intocmirea bugetului de trezorerie sprijina managerii in luarea deciziilor pentru evitarea dezechilibrelor de trezorerie care pot afecta lichiditatea si solvabilitatea intreprinderii.

Contul de rezultate previzional – Explica modul de obtinere a performantei asteptate, sintetizand fluxurile de cheltuieli si venituri din exploatare, proiectate a fi angajate prin diferite actiuni reflectate in reteaua de bugete. Reprezinta principalul document bugetar de sinteza, atat la nivel de previziune, unde permite determinarea rezultatului previzional (profitul sau pierderea anului viitor), cat si in stadiul de control, unde permite sa se evalueze daca obiectivele generale sunt sau nu indeplinite.

Bilantul previzional – Evidentiaza echilibrul financiar al intreprinderii prin previzionarea pozitiei financiare, a raportului dintre active, datorii si capitaluri proprii.

Bugete rigide – Se intocmesc pentru un singur nivel al activitatii, inaintea perioadei la care se refera, iar daca totusi se inregistreaza anumite oscilatii ale acestuia, asupra nivelului cheltuielilor nu se mai poate opera nici o modificare. Asemenea bugete se dovedesc inadecvate pentru evaluarea rezultatelor activitatii de exploatare.

Bugete flexibile (glisante) – prin intermediul lor, intreprinderea poate face fata unor schimbari neprevazute, fara a fi afectate performantele programate. In cadrul acestor bugete se stabilesc niveluri de cheltuieli pentru volume diferite ale activitatii. Dat fiind faptul ca unele articole de cheltuieli se mentin relativ constante, iar altele variaza intr-o masura mai mare, pentru a intocmi bugetele glisante este necesara diferentierea cheltuielilor in fixe si variabile. Ca regula generala, in cadrul acestora se va modifica numai nivelul cheltuielilor variabile, cele fixe ramanand constante.

bugetarea cu baza zero (Zero Base Budgeting) – in construirea bugetului toate informatiile referitoare la trecut sunt ignorate

bugetarea pe baza de activitati (Activity Based Budgeting) – se bazeaza pe metoda de calcul de cost ABC si se include in procesul de planificare strategica

bugetarea pe baza de valoare (Value Based Budgeting) – presupune orientarea spre exterior si analiza valorii

bugetele glisante (Rolling Budgets) – prezentate mai sus

Avantaje care rezulta din participarea la luarea deciziilor: decizii mai adaptate, o mai buna motivatie pentru executie, o informare mai buna a persoanelor, un grad mai mare de flexibilitate in adoptarea solutiilor, o conduita mai responsabila, deci mai eficienta, ameliorarea lucrului in grup, dezvoltarea spiritului de echipa, dezvoltarea sentimentului de solidaritate, apel la imaginatie.

Avantaje care apar ca urmare a delegarii reponsabilitatilor: dezvoltarea spiritului de initiativa, cresterea autonomiei si independentei, accentuarea competitiei dintre grupuri si atenuarea competitiei dintre angajatii companiei, simplificarea comunicarii, facilitatea contactelor umane, clarificarea dependentei si subordonarii in raport cu managerii de pe anumite nivele ierarhice.

Recompensele intrinseci, care vin din partea individului insusi si se manifesta sub forma satisfactiei lucrului realizat prin forte proprii (forme de autoapreciere).

Recompensele extrinseci (banesti sau morale), care sunt atribuite de o terta persoana (parteneri, organizatii) si sunt constituite din bani, premii, titluri, distinctii, recunoasterea capacitatilor profesionale.